قد تتشابك وتتقاطع إدارات الشئون الفنية التي تنضوي تحتها الإصدار والتعويضات، مع إدارة التسويق، لا سيما وإن كانت الأخيرة مطالبة بتحقيق خطة تسويقية معينة لتعظيم الأقساط، حتى وإن كان ذلك على حساب مؤشر التسعير.
في الخلفية ستجد إدارة إعادة التأمين والتي تُمَثّل غطاءً حمائيًّا للإدارتين السالفتين، فبدونها لن تتمكن الشئون الفنية من تحديد سياسة القبول، ولن يجد القائمين على قطاع التسويق مخرجًا يمكن أن يدلفوا منه لمستهدفاتهم.
التقاطع والتشابك بين الإدارات المختلفة يمكن التعامل معه إذا كانت الكوادر القائمة على تسيير أعمالها، لديها تعاملات سابقة فيما بينهم، فما بالك إن كان كل هؤلاء وافدين جُدد؟ وما بالك أيضًا إن كان من سيتولى التنسيق بين هذه الإدارات جميعًا هو أيضًا وافد على الشركة؟
إذا أردت أن تترجم الصورة الدراماتيكية السالفة بشكل عملي، فلن تجد أكثر من شركة بيت التأمين المصري السعودي/ سلامة، كنموذج ملائم لها، فعضوها المنتدب تولى شئونها قبل أربعة عشر شهرًا، والقائمون على إدارات الشئون الفنية والتسويق وإعادة التأمين تم استقطابهم خلال الشهور القليلة الفائتة.
من جانبها عقدت «خبري» ندوة موسعة مع قيادات الشركة، لهدفين، الأول معرفة كيف سيتعامل العضو المنتدب مع هذا الوضع المُعَقّد أحيانًا، والثاني للتعرف عن كيف يُفكر قيادات الإدارات الخاضعة لولاية العضو المنتدب.
ضمت الندوة كلًا من محمد عبد المولى العضو المنتدب لبيت التأمين المصري السعودي، ومحمد ناصف رئيس قطاع الشئون الفنية، ومحمد صبحي رئيس قطاع تطوير الأعمال والمبيعات والفروع، بالإضافة إلى خالد نامي، رئيس قطاع إعادة التأمين.
وكما يرى الفيلسوف اليوناني «هيراقليطس» بأن الإنسان لا ينزل النهر مرتين، في إشارة لقناعاته بأن التغيير سمة أساسية من سمات الوجود، فإن قيادات الشركة رأت أن تحديث السياسة الاكتتابية لبيت التأمين بات أمرًا مُلحًا وليس رفاهية، نظرًا للتغيرات الدراماتيكية التي شهدتها السوق على مستوى أخطاره الفنية، وكذا المخاطر الجيوسياسية.
لكن ماذا تعني السياسة الاكتتابية بمفهومها الواسع؟ وما هي عناصرها؟ وكيف يتم التعامل مع التشابك حينًا والتقاطع أحيانًا بين الإدارات الفنية؟ والأهم من ذلك، ما هي استراتيجية الإدارة التنفيذية العليا لمستقبل هذا الكيان الذي يُعَدّ الأول في نشأته كشركة متخصصة في التأمين التكافلي؟
الإجابة على التساؤلات السالفة وغيرها مما قد تعن للكثيرين في السطور التالية.
إلى نص الندوة:-
خبري- ما رؤية رئيس قطاع تطوير الأعمال والمبيعات لبيت التأمين المصري السعودي في حدود الاختصاصات الموكلة له أو بمعنى آخر ما هي عناصر الخطة التسويقية؟
محمد صبحي: منذ أن شرفتُ بالعمل في الشركة الشهر الماضي، كانت هناك تكليفات مُحددة، وبناءً عليها تم تحديد الخطة التسويقية، وبشكل مختصر التكليفات كلها تستهدف وضع الشركة في المكان والمكانة التي تستحقها، باعتبارها أقدم كيان للتأمين التكافلي في السوق المصرية، ناهيك عن أنها عامرة بالعناصر والخبرات التي يمكن الاعتماد عليها لتحقيق هذه الأهداف.
صبحي:نستهدف تحسين الصورة الذهنية بالتركيز على خدمات ما بعد البيع
وبناء عليه تم وضع خطة تسويقية تعتمد على عدة محاور، أولها بيع الخدمة قبل المُنتج أو الوثيقة، بمعنى عدم اللهاث وراء زيادة الإصدار على حساب الخدمة المُقَدَّمَة لما بعد البيع، فكما قال الفيلسوف اليوناني سقراط، تَكَلَّم حتى أراك، فإن عميل شركة التأمين سيراها من خلال الخدمة التي تُقَدِّمها له، والتي تُترجم في صور عديدة، منها الالتزام بسداد التعويضات في توقيتاتها طالما تطابقت مع شروط الوثيقة، ناهيك عن متابعة العميل نفسه خلال مدة التأمين، والتأكد من توافر وسائل الحماية اللازمة لترويض الخطر المُحتمل أو المؤمن عليه.
المحور الثاني وهو يتشابك ويتقاطع مع الأول، أقصد أن محور عمل قطاع المبيعات وتطوير الأعمال، لا ينحصر فقط على جذب عملاء جدد لزيادة رصيد الأقساط، فرغم أهميته فإن هناك هدفًا آخر، وهو قياس الصورة الذهنية للعميل عن بيت التأمين المصري السعودي.
خبري: ما فلسفة قياس الصورة الذهنية للعميل عن الشركة؟
صبحي: الإدارة الحالية للشركة ممثلة في العضو المنتدب، تعمل وفق منهج المكاشفة والمصارحة، بمعنى عدم المكابرة في حال وجود خطأ، بل وتصحيحه حتى وإن كان هذا الخطأ ليس نتاج ممارساتها؛ لأن الصورة الذهنية عن الشركة لا يتم رسمها بناءً على القابع على كُرسي العضو المنتدب بل على أداء الشركة ككيان مؤسسي داخل نشاط حيوي ومهم.
خبري: وكيف يتم قياس الصورة الذهنية لا سيما مع تعدد الفروع التأمينية التي تزاولها البيت السعودي، ناهيك عن كثرة عدد العملاء؟
صبحي: قياس الصورة الذهنية يتم وفق منهج الاستقصاء العشوائي، بمعنى استطلاع وجهات نظر مختلفة في كافة القطاعات، فعلى سبيل المثال وليس الحصر، يتم قياس الصورة الذهنية لعميل الشركة في فرع الحريق أو السيارات أو الحوادث أو البحري، واختيار العميل نفسه يتم بشكل عشوائي لضمان حيادية وجهة نظره، بالإضافة إلى التأكد من هذه الصورة -أيًّا كانت- من خلال استطلاع وجهات نظر عناصر التسويق التي تتعامل معها الشركة، وهم وسطاء التأمين، ومن خلال وجهتي النظر سواء الخاصة بالعميل أو الوسيط يتم استنباط الصورة الذهنية عن الشركة، فإذا ما كانت إيجابية يتم العمل على دعم عناصر قوتها، وإن كانت غير ذلك، فيتم البحث في أسبابها وكيفية علاجها من الجذور، وليس التعامل معها بمنطق المُسكنات، بل بالمكاشفة، وأن يكون العميل واعيًا بالهدف الذي نطمح إليه.
دخول قائمة العشرة الكبار خلال ثلاث سنوات بمؤشر الحصة السوقية مدعومًا بالربحية
خبري: وما الهدف الذي تطمح إليه؟
صبحي: نستهدف أن تكون «البيت السعودي» ضمن قائمة العشرة الكبار على مستوى السوق، خلال سنوات معدودات، لكن بصورة متأنية لتحقيق كافة الأهداف وليس هدف على حساب آخر، بمعنى عدم اللهاث وراء دخول قائمة العشرة الكبار في الحصة السوقية على حساب مؤشر الربحية.
خبري: ألا يوجد جدول زمني لدخول قائمة العشرة الكبار في الحصة السوقية ومؤشر الربحية؟
صبحي: نطمح في دخول القائمة خلال السنوات الثلاث المقبلة، دون أن نغفل كفاءة التحصيل، والتي لن تتأتى دون انتقاء العميل، والخطر المُكتتب أو المُغطى على السواء.
خبري: كمسئول عن قطاع المبيعات هل يتم التعامل معك بناءً على المستهدف من الأقساط أم جودة الخطر المؤمن عليه عبر ما يسمى بانتقاء الخطر؟
صبحي: لا ينفك هذا عن ذاك؛ لأن زيادة الأقساط لا بد وأن تُترجم عمليًّا من خلال كفاءة التحصيل، وكفاءة التحصيل لن تتأتى دون انتقاء العميل، ومن ثم الخطر نفسه، دون إغفال أيضًا اتساق الخطر مع اتفاقيات إعادة التأمين، وهو ما يتطلب تنسيقًا بين إدارات التسويق والإصدار وإعادة التأمين، والعضو المنتدب للشركة هو من يتولى هندسة هذه المنظومة أو ضبط إيقاعها، في إطار سياسة عامة يتم العمل من خلالها.
ناصف: ضبط مؤشر التسعير وتحسين الشروط وفق سياسة قبول صارمة
خبري: فيما يتعلق بالشئون الفنية، هل هناك مرونة في الاكتتاب لدعم قطاع التسويق بما يُحقق الهدف العام وهو زيادة الأقساط المباشرة؟
محمد ناصف: قبل الولوج في الإجابة على تساؤلك لا بد من الإشارة إلى أن تكليفي بتولي قطاع الشئون الفنية في أبريل من العام الماضي، استتبعه تكليفًا آخر من العضو المنتدب وهو تحديث السياسة الاكتتابية لجميع أنواع التأمين، والبدء بفرع الحريق، على أن يستتبعه باقي الفروع التأمينية الأخرى.
خبري: ماذا تقصد بتحديث السياسة الاكتتابية أو بمعنى أدق عناصر السياسة الجديدة؟
ناصف: تحديث السياسة الاكتتابية المقصود منها كيفية التعامل مع الخطر تأمينيًّا بداية من تلقي طلب التأمين حتى إصدار التغطية، مرورًا بإجراءاته، سواء معاينة الخطر وإعداد تقرير شامل عنه، حتى يتمكن من تسعيره بشكل منضبط فنيًّا، وبما يتسق مع طبيعة اتفاقيات إعادة التأمين، وهل سيندرج ضمن إعادة التأمين الاتفاقي أم الاختياري؟ وما إلى ذلك من الأمور الفنية الأخرى.
محمد عبد المولى: تحديث السياسة الاكتتابية لا تعني نقض السياسة السابقة، بل البناء عليها وتطويرها بما يتماشى مع التغيرات المتلاحقة في طبيعة الخطر نفسه، لأن تغير الخطر لا بد وأن يستتبعه تغييرًا مواكبًا له في سياسات القبول.
خبري: قطاع التسويق ينصب هدفه الأكبر على تحقيق المستهدف من الأقساط، فماذا لو تقاطع هذا مع جودة الخطر؟ بمعنى كيف يتم التعامل مع هذا التشابك فنيًّا؟
ناصف: من الوارد أن تتقاطع الأهداف، لكن هناك استراتيجية شاملة تم وضعها تهدف مجملها إلى تحقيق أمرين الكم والكيف، أو بعبارة أدق الـThe bottom line & the top line، أي تحقيق المستهدف من الأقساط دون التنازل عن مؤشر الربحية الفني أو فائض الاكتتاب التأميني، وهو ما لم يتأتَّ دون دراسته فنيًّا.
الطبي والهندسي مولدات للنمو والتوسع جغرافيًّا بأربعة فروع خلال عامين
خبري: هل الإدارة الفنية تميل إلى التركيز على فروع معينة كمولدات نمو على حساب الأوزان النسبية لفروع أخرى؟
ناصف: التأمين الطبي بات الحصان الرابح الآن أو مولدًا رئيسيًّا من مولدات النمو، وهو ما نستهدفه الفترة الحالية.
نامي: زيادة الطاقة الاستيعابية بسبب جودة النتائج وضمDeutsche الألمانية لقائمة المعيدين
خبري: خريطة إعادة التأمين يُعاد تشكيلها الآن نظرًا للتغيرات الجيوسياسة الحالية من جهة، والخسائر الضخمة التي تكبدتها شركات الإعادة العالمية من جهة أخرى، فكيف تتعامل «البيت السعودي» مع هذا التحدي، وهل ستتجه إلى أسواق معينة لهضم هذه التغييرات في خريطة الإعادة؟
خالد نامي: وجب الإشارة قبل الإجابة عن التساؤل، إلى أن الفكر الجديد لبيت التأمين المصري السعودي، يعتمد على العمل الجماعي أو ما يُطلق عليه اصطلاحًا Team Work، ويتم هندسة هذا الفكر من خلال العضو المنتدب، ما يشير إلى عدم الرغبة بالتفرد في القرارات، ولكن التفرد بالأهداف أو تحقيق الأهداف العامة، هذا من حيث المبدأ.
وفيما يتعلق بالمضمون، نجحت البيت السعودي في زيادة الطاقة الاستيعابية المتاحة بإعادة التأمين في فرع التأمين الهندسي، على اعتبار أنه مولد جديد من مولدات النمو بجانب التأمين الطبي.
خبري: ما دلالة زيادة الطاقة الاستيعابية في فرع التأمين الهندسي؟
نامي: دلالته كبيرة، يكفي القول إنها تُعَبّر عن ثقة معيدي التأمين في الإدارة التنفيذية، وكذا القائمين على ملف الإعادة والاكتتاب، لا سيما وأن شركة الإعادة تبحث عن القنوات التي تسمح لها بتوفير الطاقة الاستيعابية، وفي نفس الوقت تضمن من خلالها العوائد المناسبة.
خبري: أتقصد من ذلك أن تغير الإدارة التنفيذية في البيت السعودي وتولي قيادة شابة جديدة كان تحديًّا في حدِّ ذاته؟
نامي: بالتأكيد، وما بالك لو أن هذا التغيير لم يقتصر على الإدارة العليا بل امتد لإدارة إعادة التأمين؟ هذا يعني أن التحدي صعب، وأن النجاح فيه يُعَدّ شهادة ثقة من الأسواق العالمية في الإدارة التنفيذية للشركة، ناهيك عن فتح قنوات جديدة مع شركات عالمية مثل «Deutsche Rueckversicherung AG» الألمانية لإعادة التأمين، وهي حاصلة على تصنيف A+ من مؤسسة ستاندرد آند بورز S&P.
خبري: هل كيانات الإعادة تتعامل مع شركات التأمين وفقًا لنتائجها أم إدارتها التنفيذية؟
نامي: أغلب اتفاقيات إعادة التأمين على مستوى العالم، تتيح لشركات الإعادة سلطة إلغاء الاتفاقية بعد إبرامها في حال تغيير الإدارة التنفيذية، وهو التحدي الأكبر الذي واجهناه بل وتجاوزنا بمكاسب مُرضية، وهذا التحدي لم يكن في الإمكان تجاوزه إلا بثقة شركات الإعادة في الإدارة العليا الجديدة ممثلة في العضو المنتدب.
خبري: لو أن هناك خلافًا بين إدارات البيع والشئون الفنية وإعادة التأمين، مثلًا في حال وجود عميل تسعى إدارة التسويق لتغطية مخاطره بسعر معين، وفي نفس الوقت يرفض مسئول الشئون الفنية إصدار التغطية لعدم ملاءمة السعر مع التغطية، أو لصعوبة إعادة تأمينها، كيف يتم فض هذا الاشتباك؟
عبد المولى: الخلاف والاختلاف واردان، لكن المهم هنا ليس الخلاف، ولكن هل هناك آلية لحسمها؟ بمعنى هل تعمل إدارات بيت التأمين في جزر منعزلة؟ أم أن هناك تنسيقًا يجري بين كافة قطاعاتها؟
بالتأكيد الإجابة هي أن التعاون والتنسيق أساس العمل في الشركة، فكما أن كل إدارة لديها خطط وضوابط تعمل من خلالها، هناك أيضًا هدف أكبر وهو مصلحة الشركة، لذا ففي حال وجود خلاف يتم التنسيق بين كافة الإدارات المختصة ومناقشة أوجه الاختلافات مع الإدارة العليا، للوصول لحلول ناجزة تضمن أمرين، الأول سلامة الاكتتاب فنيًّا وماليًّا أو منضبط في مؤشر تسعيره، والثاني تحقيق الخطر المغطى ربحًا فنيًّا أو فائضًا في الاكتتاب، لأن هذه الأرباح يجني العميل نفسه ثمارها، بما يتماشى مع النظام التكافلي الذي يجعل العميل مشتركًا وليس رقمًا على يمين معادلة الأقساط.
على كلٍّ، هدف الشركة ليس تعظيم محفظة أقساطها على حساب مؤشر الربحية، لكن نستهدف زيادة الأقساط دون إغفال عنصر الربحية الفني، قد تكون المعادلة صعبة لكن ليست مستحيلة، لكن هناك إجراءات نقوم بها لتحقيق هذه الأهداف، وفي القلب منها تحديث السياسة الاكتتابية؛ لأن السياسة الاكتتابية هي الدليل الذي يعمل من خلاله كافة الإدارات، وهي الإطار الشامل لعمل الشركة.
ولا بد من الإشارة إلى أن السياسة الاكتتابية لأي شركة تأمين تستهدف دراسة وفحص وتقييم الأخطار المعروضة بهدف قبولها أو رفضها، وتحديد أسعار التأمين للأخطار المقبولة وشروط التغطية لها، ومن ثم تكوين محفظة أعمال متوازنة ومربحة مما يمكن شركة التأمين من تحقيق التزاماتها تجاه الأطراف المتعددة ذات المصلحة في نشاط الشركة بدرجة مناسبة من التوازن بين تلك المصالح.
وتحديد السياسة الاكتتابية هي الخطوة الرئيسية لشركة التأمين، وتقع مسئوليتها على عاتق الإدارة العليا للشركة، إذ يجب أن تكون لشركة التأمين سياسة اكتتابية تتضمن حجم الأقساط الإجمالية في السنة الحالية، ونسبة الزيادة المطلوبة للسنة التالية، وكذلك حجم الأقساط لكل فرع من فروع التأمين في حال اتجاه الشركة للاكتتاب في فروع تأمين جديدة أو تقليص حجم أعمالها في فرع تأمين معين، أو التوقف كليًّا عن اكتتاب أحد الفروع التي تُحقق خسائر للشركة، أو من خلال تحديد نشاط الشركة في المناطق الجغرافية مثل إنشاء فروع للشركة في مناطق جديدة أو إغلاق بعض الفروع في مناطق أخرى.
عبد المولى: حركة ترقيات شملت أغلب أبناء الشركة وقريبًا التأمين الجماعي على العاملين
خبري: بما أن السياسة الاكتتابية تعكس خبرة الإدارة التنفيذية، فهل نجاح أي شركة تأمين مرتبط بسياستها الاكتتابية أم بوجود العنصر البشري القادر على تنفيذ هذه السياسة؟
عبد المولى: العنصر البشري رافد مهم وعنصر رئيسي، وبدونه ستكون أي سياسة اكتتابية مهما كانت منضبطة كالضجيج بلا طحين، بمعنى أن العنصر البشري هو المنفذ للسياسة الاكتتابية، وإن لم يتوفر العنصر البشري المؤهل لذلك فلا معنى للتحديث.
وبما أن العنصر البشري ركيزة أساسية، سعت بيت التأمين المصري السعودي إلى تلبية احتياجات الكوادر البشرية بتنوع أطيافهم وتعدد مسمياتهم الوظيفية، بهدف خلق بيئة عمل صحية يمكن من خلالها تنفيذ السياسة الاكتتابية كما يجب أن يكون، وهو ما سيصب في نهاية الأمر أو يُترجم في صورة نتائج أعمال.
خبري: هل عمل إعادة التأمين موسمي؟ بمعنى أن الإدارة المختصة دورها يقتصر على تجديد الاتفاقيات السنوية وتحسين شروطها وما إلى ذلك من الأمور الفنية؟
عبد المولى: دور إدارة إعادة التأمين أساسي ومستمر وليس موسميًّا، بمعنى أن هذه الإدارة عملها لا يقتصر على تجديد الاتفاقيات وفتح الأسواق الجديدة وتحسين الشروط، لكن دورها مستمر باستمرار جلب العمليات، والتي قد لا تخضع كلها أو تندرج تحت إطار إعادة التأمين الاتفاقي، ما يستلزم إبرام اتفاقيات إعادة اختيارية لهذه العمليات.
ودعني أصارحك القول، إن إعادة التأمين دورها محوري وتمثل الظهير الاستراتيجي والحمائي لشركة التأمين، والأهم من ذلك أن اختصاص هذه الإدارة يعتمد بشكل كبير على العلاقات الخارجية وليس فقط الأمور الفنية؛ لأنه من خلال هذه العلاقات يتم فتح الأسواق الجديدة والتعامل مع شركات إعادة في كافة الأسواق الخارجية.
وإحقاقًا للحق، إدارة إعادة التأمين الحالية بقيادة خالد نامي، رغم أن عناصرها وافدون جدد على الشركة كالإدارة العليا، فإنها نجحت في بث الطمأنينة لدى شركات الإعادة العالمية، وهو ما يبرهن على رصيد الثقة في هذه الإدارة، سواء العليا أو إعادة التأمين.
خبري: هل ثقة معيدي التأمين في الإدارة الحالية واطمئنانها لها كان اطمئنانًا مُطلقًا؟
عبد المولى: العلاقة مع شركات الإعادة بُنيت على الثقة لكن تم تدعيم هذه الثقة بالنتائج المحققة، وهو ما تم ترجمته فيما بعد في تجديدات اتفاقيات العام الحالي، عن طريق تحسين الشروط سواء في العمولات أو زيادة الطاقات الاستيعابية، والأهم من ذلك التعاقد مع شركات كبرى في الأسواق العالمية مثل السوق الألمانية.
خبري: ما الأدوات المطلوبة لمسئول الشئون الفنية لضبط مؤشر التسعير أثناء الاكتتاب؟
ناصف: بدءًا لا بد من الإشارة إلى أن سوق التأمين المصرية تعاني من ندرة الكوادر المؤهلة في شئون الاكتتاب أو الشئون الفنية بشكل عام، لذا كان من الضروري أن تبدأ البيت السعودي في تدريب كوادر وعناصر شابة لخلق جيل ثانٍ وثالث من الكوادر التي يمكن من خلالها الاطمئنان لمستقبل الشركة وتحقيق استراتيجيتها، أي مأسسة الشركة أو تحويلها لمؤسسة لا تعتمد على الفرد، بل تعتمد على استراتيجية يتم وضعها من خلال الإدارة العليا، وتتولى العناصر تنفيذها.
خبري: أتعني أن الشركة لجأت إلى إعادة بناء هيكلها الداخلي؟
عبد المولى: يمكن وصف ما جرى بأنه حقن الشركة بعناصر جديدة لديها مهارات مختلفة، يمكن من خلالها تنفيذ الخطة الطموح، وفي نفس الوقت رفع كفاءة العناصر الحالية أو على الأقل مَن يحتاج منهم لرفع كفاءته، لا سيما وأن البيت السعودي لديها رصيد كبير من العناصر المؤهلة، وأن ما تم استقطابه من الخارج كان لهدفين، الأول دعم الإدارات التي تعاني من نقص العناصر، والثاني خلق جيل ثانٍ وثالث، وهو ما لا يمكن تحقيقه دون الاستعانة بعناصر شابة لديها مهارات تكنولوجية وثقافة واسعة للتكيف مع الفكر الجديد.
وأود الإشارة هنا إلى أن قبول عناصر جديدة للعمل بالشركة لا يتم بشكل عشوائي، بل توجد بعض الشروط التي يجب توافرها في العنصر البشري قبل الموافقة على ضمه لفريق عمل بيت التأمين المصري السعودي، وهذه الشروط تدور حول ما يتناسب مع خطة الشركة من جهة، والمهارات الشخصية في العنصر البشري ليصبح قيمة مضافة وليس رقمًا مخصومًا من رصيد الشركة.
خبري: هل تم إعادة هيكلة أي من الإدارات المتخصصة داخل الشركة؟
ناصف: تم إعادة بناء محفظة التأمين الطبي بالكامل، مع فصل إدارتي الإصدار عن التعويضات في هذا الفرع، في إطار سياسة عامة تستهدف زيادة الحوكمة والفكر الرشيد.
خبري: ما الأدوات التي يجب توافرها لمسئول الشئون الفنية لتحقيق مستهدفاته؟
ناصف: لا بد من توافر اتفاقيات إعادة تأمين قوية، وهو ما لم يتأتَّ دون وجود عناصر مؤهلة لذلك، بالإضافة إلى إدارة تسويق قادرة على الوصول بالمنتجات للشرائح المستهدفة، والأهم من ذلك توافر المنتجات المبتكرة، والتي تُلبي احتياجات الشرائح المستهدفة من ناحية، بالإضافة إلى تحقيق مستهدفات الشركة من ناحية أخرى.
دراسة 9 منتجات جديدة لزيادة رئة الخدمات وتعظيم المستهدف من الأقساط
خبري: كم عدد المنتجات التي تعكف البيت السعودي على دراسة إصدارها حاليًّا؟
ناصف: ما لا يقل عن 9 منتجات جديدة، وهي تمثل إضافة للشركة، وستساهم في زيادة رئة التسويق، ومن ثم تحقيق المستهدف من الأقساط المباشرة.
خبري: هل مطلوب أن يكون مسئول التسويق مُلمًا بأسس الاكتتاب ولماذا؟
صبحي: ليس مطلوبًا أن يكون متخصصًا كمسئول الشئون الفنية، ولكن لا بد من امتلاكه المعلومات الضرورية والأساسية عنها، فلو لم يكن عنصر التسويق مُلمًّا بأسس الاكتتاب أو الشئون الفنية لن يتمكن من تسويق المُنتج أو التغطية التأمينية، أقصد هنا أنه لا يجب أن يكون عنصر التسويق متخصصًا فنيًّا، ولكن يجب أن يكون مُدركًا لأسس العمل الفني وقواعده، وأن يكون واعيًا بشروط التغطيات واستثناءاتها، وأن يكون ذا قبول ولديه ثقافة ملائمة.
خبري: البيت السعودي، هل تُمثل فرصة أم تحديًا لمسئول المبيعات؟
صبحي: الاثنان معًا، وكلاهما مرتبط بالآخر، بمعنى أن النجاح في المهمة يعني نجاحي كمسئول عن المبيعات، ويعضد ثقة الإدارة التنفيذية، والأهم من ذلك سيعكس روح الفريق التي تعمل من خلالها الشركة، والتي لا تعتمد على نظرية الرجل الأوحد One Man Show، لكن الأهم من ذلك أن الشركة على أعتاب تحول دراماتيكي في نظام عملها لمواكبة التغيرات التكنولوجية، والتي لا يمكن التواؤم معها دون تدعيم عناصر القوة ومعالجة أي خلل إن وُجِدَ.
تجديد اتفاقيات الإعادة بشروط أفضل وزيادة في نسبة العمولات
خبري: ما دلالات نجاح الإدارة الحالية في إعادة التأمين؟
نامي: تم زيادة أكثر من 30% من الطاقة الاستيعابية في فرع الحريق، وأكثر من 50% بفرع التأمين الهندسي، وهذه الزيادة بجانب أنها تعكس جودة النتائج، إلا أنها ستسمح بالتوسع في هذه الأنشطة بشرط انتقاء المخاطر، وتحسين شروط القبول، وهو ما سينعكس بالتبعية على النتائج الكلية.
محمد عبد المولى: أود الإشارة هنا إلى أن زيادة الطاقة الاستيعابية تعني زيادة حصيلة الأقساط من جهة، بالإضافة إلى تقليص مؤشر التعويضات من خلال سلامة الاكتتاب، وتحسين سياسة القبول.
كما وجب الإشارة إلى أن إدارة إعادة التأمين نجحت في إضافة بعض المخاطر لاتفاقيات العام الحالي لم تكن متاحة فيما قبل، مثل تغطية خطر أجسام الحاويات وليس فقط البضاعة التي بداخل الحاويات، كما أن اتفاقيات الإعادة شهدت زيادة في العمولات، وهو ما يعكس ثقة معيدي التأمين، وجودة النتائج المحققة.
خبري: متى يجب اللجوء لإعادة التأمين؟
نامي: اللجوء لإعادة التأمين يأتي بعد استنفاد كافة الوسائل المتاحة والطاقة الاستيعابية المتوفرة لتعظيم الاستفادة من الأقساط؛ لأن شركات التأمين دورها إدارة الخطر وليس واجهة لشركات الإعادة في الخارج، ورغم أن هذا الأسلوب براجماتيًّا لكنه مشروع، فالرغبة في الاحتفاظ بأكبر نسبة من الأقساط وتقليص ما يتم إعادته يعني الاطمئنان لسياسة القبول، والتأني في اختيار العميل أو انتقاء الخطر المُغَطَّى.
خبري: متى يتدخل العضو المنتدب في اختصاصات التسويق وإعادة التأمين والشئون الفنية؟
عبد المولى: من الطبيعي ألا أتدخل؛ لأن دور العضو المنتدب وضع السياسات أو رسمها، ولكن يتم التدخل إذا كان هناك انحراف عن السياسة العامة المُحددة سلفًا، وذلك بعد مناقشة سبب هذا الانحراف إن وُجِدَ ومدى منطقيته، وما دون ذلك لا يجب أن يكون للعضو المنتدب أي تدخل قد يعيق دولاب العمل، فالنجاح في تحقيق أي خطة لا بد وأن يرتبط بمنح الثقة في العناصر البشرية.
خبري: ما سلم المنافسة في سوق التأمين المصرية؟ وما الآثار السلبية لجعل التسعير عاملًا رئيسيًّا فيها؟
صبحي: المنافسة في السوق حاليًّا منافسة سعرية، لكن لم تصل إلى حد المضاربات، بسبب وجود كيان رقابي قوي قادر على ضبط السوق في حال وجود أي خلل فني داخل أي من كياناته، لكن المنافسة السعرية في حدِّ ذاتها خطأ، ولا بد من أن تكون على أساس الخدمة، لصالح العميل نفسه.
خبري: أليس العميل المستفيد الأكبر من المنافسة السعرية؟
صبحي: العميل مستفيد من المنافسة السعرية، لكن إذا انحرفت المنافسة لتصل إلى المضاربة فلن تكون في صالحه، لأسباب من بينها أن المضاربة السعرية قد تؤدي إلى صعوبة إعادة تأمين العملية، ومن ثم قد لا تلتزم شركة التأمين التي انتهجت هذا الأسلوب بسداد التعويض، ومن ثم فالمنافسة على الخدمة أهم وأبقى، وإذا تحسنت النتائج الفنية للعميل، لن تبخل شركة التأمين عن منحه خصومات أثناء تجديد عملياته.
مقر جديد للشركة والرقابة المالية تعتمد الاسم التجاري الجديد
خبري: ما خطط البيت السعودي خلال السنوات الثلاث المقبلة؟
عبد المولى: أود الإشارة إلى أن البيت السعودي أجرت حركة ترقيات خلال الشهور الأخيرة، شملت أغلب العاملين في الشركة، ومن يتبقى منهم ستشملهم حركة الترقيات المقبلة، وهو ما انعكس على مؤشر الأداء، بعد اقتناع كافة العناصر البشرية أن تغيير الفِكر الهدف منه ضبط إيقاع ومسار الشركة لتتواجد في المكانة التي تستحقها.
ومن المقرر أن يتم نقل مقر الشركة لمكان آخر يلائم طموحاتها، ويتناسب مع مكانتها الجديدة، خاصة بعد تعديل الاسم التجاري واعتماده من الرقابة المالية ليصبح اسمها «بيت التأمين المصري السعودي/ سلامة».
خبري: متى سيجني العاملون في الشركة ثمار التغيير؟
عبد المولى: العاملون في الشركة هم قوتها الضاربة، ومصدر قوتها، وتسعى الإدارة التنفيذية لترجمة ذلك من خلال بعض الإجراءات، تم البدء بها فعليًّا، حيث تعكف الشركة حاليًّا على دراسة عدد من العروض للتأمين الجماعي على العاملين في الشركة لضمان ولائهم، والأهم من ذلك أن هذا حقهم وليس منة أو فضلًا من أحد عليهم.
خبري: هل هناك خطط لها علاقة بتوسعات جغرافية؟
صبحي: بالفعل يتم دراسة التوسع في الفروع سواء الجغرافية أو البيعية أو الخدمية، ونعكف حاليًّا على دراسة المناطق التي سنتوسع فيها بناءً على فرص النمو المتاحة، وسيتم البدء بأربعة فروع على الأقل خلال العامين المقبلين.
توزيع تأمينات الـ retail والـ corporate مناصفة لضمان الأوزان النسبية للمخاطر
خبري: ما الوزن النسبي لتأمينات الأفراد والشركات في محفظة أقساط البيت السعودي، أو نسبة الـ retail والـ corporate؟
صبحي: هناك نسبة وتناسب، فالوزن النسبي لكل من تأمينات التجزئة والشركات يصل إلى 50% لكل منهم.
عبد المولى: وجب الإشارة في النهاية إلى أنه لولا دعم مجلس إدارة الشركة، وكذا الهيئة العامة للرقابة المالية برئاسة الدكتور محمد عمران، ونائبه النشط المستشار رضا عبد المعطي، لما نجحت الإدارة التنفيذية في تحقيق ما حققته خلال الفترة الأخيرة، خاصة أنهم لم يبخلوا بكافة وسائل الدعم الممكنة لشركة بيت التأمين المصري السعودي، كلاعب مهم داخل سوق التأمين بشكل عام، والتأمين التكافلي بصورة خاصة.
